Fra i concetti più originali della letteratura aziendale degli ultimi anni vi è quello di “strategia Oceano Blu” (Blue Ocean Strategy), coniato da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professori dell’istituto parigino INSEAD (vedi Kim W. Chan, Mauborgne Renée, Strategia oceano blu. Vincere senza competere, Rizzoli).

Kim e Mauborgne  affermano che mentre fino a oggi si è insistito su concetti quali “benchmarking” o “vantaggio competitivo”, presupponendo cioè una concorrenza imprese simili, e sempre più simili attraverso una misurazione ossessiva e continua di una rispetto all’altra (una omologazione a cui conduce appunto un concetto di “benchmarking”), in realtà le imprese che hanno veramente successo non sono quelle che azzoppano il concorrente in una furibonda “marcatura ad uomo” (per usare un linguaggio sportivo), ma quelle che hanno la fantasia di pensare a modelli aziendali completamente nuovi.

Sono imprese, queste, che riescono a costruirsi un “oceano blu”, mentre le altre rimangono a scannarsi in un oceano rosso di sangue.

In altre parole, si tratta di imprese capaci di “vincere senza competere”, perché inventano un modo completamente nuovo di soddisfare i clienti.

L’esempio forse più chiaro a tutti, fra quelli che Kim e Mauborgne fanno nel loro libro è quello del canadese Cirque du Soleil. Mentre i circhi tradizionali lottavano a suon di prezzi sempre più bassi, riproponendo uno spettacolo basato sugli animali che oltre ad allontanare quote importanti di clientela “animalista”, aveva anche di gestione costi elevati, il Cirque du Soleil  ha ripensato completamente lo spettacolo circense, avvicinandolo ai modelli teatrali, introducendo un umorismo più raffinato, eliminando il pericolo, riducendo i costi ma allo stesso tempo aumentando i prezzi.

E’ questo il segreto economico degli Oceani blu: aumentando il valore percepito dal cliente (“Value Innovation”) è possibile alzare il prezzo, anche se i costi di gestione sono più bassi.

Una innovazione del valore è quella di piccole palestre (gli autori fanno l’esempio della catena americana Curves), che creano un ambiente più familiare delle grandi, dove predominano le grandi e costose attrezzature, ma anche la impersonalità del servizio. Creare un centro fitness di questo tipo è poco costoso, e anche il servizio al cliente può essere a più buon mercato, nonostante la qualità dell’assistenza personalizzata sia migliore.

Per creare una domanda completamente nuova bisogna prestare grande attenzione ai non-clienti: perché tante persone non vanno in palestra? Perché non vanno in un circo tradizionale? Perché comprano un solo orologio nella vita? (Swatch ha moltiplicato le vendite, legando l’orologio all’abbigliamento).

I non-clienti sono portatori di una domanda potenziale che può dischiudere un oceano blu a una impresa.

Per cogliere questa domanda latente occorre prestare grande attenzione al valore che si offre al cliente, alla utilità del nuovo prodotto.

Il prezzo che il cliente sarà disposto a pagare dipenderà dalla utilità del prodotto, non dai costi di produzione. Per questo l’azienda, nel fissare i prezzi, non dovrà farsi guidare dai costi, ma dal valore creato. A partire dal prezzo così determinato, dovrà calcolare a ritroso i costi massimi che potrà sopportare, e quindi adeguare l’organizzazione aziendale, come fece Swatch quando calcolò che per ridurre i costi era necessario ridurre le componenti dell’orologio da 150 a 50.